Sophisme des coûts irrécupérables
Continuer quelque chose à cause des investissements passés
Qu'est-ce que c'est?
Le sophisme des coûts irrécupérables est une erreur cognitive profondément ancrée où nous continuons un comportement ou une entreprise en raison des ressources précédemment investies (temps, argent, effort) plutôt que d'évaluer objectivement la valeur future. La prise de décision économiquement rationnelle exige d'ignorer les coûts irrécupérables puisqu'ils ne peuvent être récupérés quel que soit le choix futur. Cependant, les humains peinent avec ce concept en raison de l'aversion à la perte et du besoin de justifier les décisions passées. Le sophisme est amplifié lorsque les investissements sont visibles par d'autres, rendant plus difficile d'admettre "l'échec" en s'arrêtant. Les exemples classiques incluent le projet Concorde (le "sophisme du Concorde"), où les gouvernements ont continué à investir des milliards malgré des preuves claires de non-viabilité commerciale. Dans la vie personnelle, cela se manifeste en restant dans des relations insatisfaisantes, finir de mauvais livres, ou manger de la nourriture qu'on ne veut pas juste parce qu'on l'a payée. Les organisations escaladent souvent leur engagement dans des projets en échec. Se libérer nécessite de recadrer la décision : ne demandez pas "comment puis-je justifier ce que j'ai dépensé?" mais "si je recommençais aujourd'hui, choisirais-je cette voie?"
Lire le guide complet
Le biais des coûts irrécupérables : pourquoi nous persistons dans nos erreurs (et comment arrêter)
Exemple
Rester dans un projet qui échoue parce que vous y avez déjà passé des mois. Regarder un film terrible jusqu'à la fin parce que vous avez payé le billet. Garder des vêtements que vous ne portez jamais parce qu'ils étaient chers.
Références
Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). La psychologie des couts irrecuperables. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140.
Thaler, R. H. (1980). Vers une theorie positive du choix du consommateur. Journal of Economic Behavior & Organization, 1(1), 39-60.
Staw, B. M. (1976). Embourbe jusqu'aux genoux : une etude de l'escalade d'engagement envers un plan d'action choisi. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44.
Comment l'éviter
Si je recommençais aujourd'hui, ferais-je le même investissement ?
Que pourrais-je accomplir si je réorientais ces ressources ?
Est-ce que je continue à cause de l'investissement passé ou de la valeur future ?
Quel est le coût d'opportunité de continuer cette voie ?
Conseillerais-je à un ami de continuer dans cette même situation ?
Définissez des jalons et points de décision clairs à l'avance.
Faites évaluer le projet par quelqu'un qui n'y est pas impliqué.
Créez des "critères d'arrêt" explicites avant de commencer tout projet.
Concentrez-vous uniquement sur les coûts et bénéfices futurs, pas les investissements passés.
Planifiez régulièrement des revues de projet avec une perspective de nouveau départ.
Sources scientifiques
Décisions concernées
Se séparer d'un employé
Peut garder un mauvais performeur à cause de l'investissement passé
Annuler ou réorienter un projet
L'investissement passé peut empêcher de limiter les pertes
Obtenir un diplôme ou une certification
Peut continuer le programme à cause du temps déjà investi
Faire un virage de carrière
Les années dans le domaine actuel peuvent empêcher le changement
Mettre fin à une relation
Les années ensemble peuvent empêcher de partir
Faire un investissement business majeur
Les investissements précédents peuvent obscurcir le jugement
Restructurer une équipe
L'investissement dans la structure actuelle peut empêcher le changement